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(一)进行组织再造减少管理层次、机构和职位 

  作为航空公司的载体和执行者,组织无疑更是航空公司生存和发展的重中之重。航空公司的每一步发展,都需要相应的组织系统来支撑。传统的组织机构和管理理念已经滞后,在日趋激烈的市场竞争中,航空公司必须根据自身发展的需要,再造高效的组织系统。 

  新型组织的设计要坚持以下原则: 

  1.把公司原来的职能管理资源进行整合,突出以效益为中心,以安全、服务为保障在组织中的核心地位。撤消或合并一些不必要的部门。 

  2.本着简明清晰的原则确定组织层次和管理跨度。新的组织应为扁平结构,管理层次应该减少,有些职能部门可不设副职,核心生产部门少设副职。 

  (二)进行工作分析,为其他人力资源管理活动打好基础 

  工作分析(职务分析)是企业人力资源规划及其他人力资源管理活动(如绩效评估、培训、报酬安排等)的基础。只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等,才能在此基础上建立任职资格制度和职务等级制度,而这两个制度恰是人力资源管理制度,如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心。它的主要目的有两个:第一,弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作;第二,明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。我们必须把这些问题搞清楚,否则,其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。 

  (三)优化人员结构,实施末位淘汰 

  GE前总裁韦尔奇先生在他的自传中说过这样一段话:“任何一个公司,如果认为它可以提供终身的工作保证,那么他就走进了一个死胡同。只有满意的客户,而不是公司,才能给人们提供工作保证。”所以说,我们的航空公司要有解聘,要有分流。一是要优化人员结构,保持人力资源的质量;二是根据绩效考核结果分流或解聘一些不合格的员工,从而优化性地淘汰不适岗位人员,调剂出岗位空缺,并补充新的人员,使我们的企业保持活力。 

  (四)追求员工与岗位的匹配 

  员工与岗位的匹配,是指员工能力与岗位的要求相匹配。追求员工与岗位的匹配是人力资源管理工作的重要内容之一,也是改变我们当前不利现状的办法之一。
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